タワン TAWAN タイ THAIの意外な事実

チェーン展開している強みを生かし、従業員の勤怠管理を行う「モデルワークスケジューリング」を開発し、予約状況に応じて、従業員のシフト管理を傘下の旅館間で柔軟に行い、より少ない人数でグループ全体の旅館を効率的に運営できるようにしている。
このように、より少ない従業員数で、最大の効果を出すには、従業員一人ひとりの多能工化を施設を超えて進めることが重要である。
一の湯では業務方法のマニュアル化とそれを可能にする施設レイアウトの整備で、その効果をさらに高めるようにしている。
また、もし何か作業の失敗から宿泊客に問題が起これば、そのクレーム情報をすべての従業員で共有できるよう、メモを使ってフロントに情報を集約し、組織全体で宿泊客に丁重に対応できるようにしている。
入時生産性が四倍以上のように、一の湯では単なる一つひとつの作業の効率化だけでなく、サービスの内容や提供方法を大きく組み替える構造改革に取り組み、最終的に二〇年間かけて入時生産性を当初の四倍まで引き上げるとともに、低価格で利用者本位の新しいリゾート宿泊業を確立することに成功した。
一の湯では、その過程でさまざまな改善活動に取り組んできたが、改善の結果、宿泊客の利便性や価値が低下しないよう、常に検討を続けてきた。
たとえば宿泊客が関係しないバックヤードのさまざまな作業を、徹底的に省力化することで、その余力を宿泊客への接遇に割くようにしている。
こうして、低い宿泊料金と効率的なサービス提供で、結果として八軒の旅館を箱根地域でチェーン展開できるようになった。
傘下の旅館の年間宿泊客数は一〇万人以上で、客室稼働率は八〇%を超えている。
今後は箱根地域でさらにチェーン展開を進め、二〇万人の年間宿泊客数を目指している。
入時生産性が大きく向上したことで、従業員の給与水準を引き上げることもできた。
また、効率化を通じて労働時間を短縮することもできたが、従業員を解雇することなく、自然減と事業規模の拡大でそれを吸収することができた。
じつは一の湯は、異業種の視点からさまざまな改革に取り組んできたこともあり、業界の常識を語る人材はいらないということで、同業種出身の従業員がほとんどいない。
一方で、人件費の約五%を教育費にあててセナーや海外研修にも従業員を参加させるなど、人材育成を積極的に進めている。
「顧客目線」でサービス撞供大垣共立銀行のドライブスルーATMを見直す。現場の改善を「顧客目線」で積み上げ、顧客が求めるサービスを提供している取り組みをこれまで紹介してきた。
これらの企業に共通している大きな特徴として、顧客が何を求めているのかをより客観的に知ることができる仕組みを、サービスの提供現場の内部に作り込んでいることがあげられる。
顧客が求めていることを知る方法として、従業員による接客や会話、観察、気付き、顧客からのクレーム等が大きな役割を持つ。
一方、現場で提供されているサービスの内容を顧客目線で見直すと、従業員が行っているさまざまな作業の中には、顧客の価値につながる作業と、顧客の価値につながらない作業があることが見えてくる。
サービス企業の現場では、顧客の価値につながらない多くの作業に従業員が忙殺され、本来やらなければならない顧客にとって付加価値を生む作業の時間を減らしてしまっていることが実に多い。
たとえば、会計作業は計算結果の間違いが大きな問題になり、またセキュリティという観点からも現場の従業員の精神的な負担が重い。
しかし、一見重要に見える会計管理作業は、顧客の立場から見ればできて当たり前の作業で、そこに何らかの付加価値が生まれることはない。
また、サービス現場で必要な資器材等の運搬作業も同じである。
これも顧客にとっての価値を高めるどころか、その作業に多くの時間を投入すればサービスレベルが低下してしまい、顧客の不満が蓄積するだけでなく、従業員も疲労困燈してしまう。
会計作業に神経を使い、運搬作業に多くの労力や時間を割くことになれば、現場の接客作業の時間を減らすことになり、顧客のニーズを知り、提供しなければならないサービスの内容を把握することができなくなる。
つまり、顧客目線で改善活動に取り組んでいる企業は、従業員が顧客の満足につながるサービスの提供作業に集中できる工夫をしているのである。
さらに、サービスの内容が従業員の経験や勘、人間関係に依存しないよう、顧客から見えないバックヤードに何らかの仕組みを作り込んでいる。
前章までに紹介してきたような、作業の機械化やIT化、マニュアル化、標準化がそれに当たる。
ところが従来は、サービス産業の現場で働く多くの人は、サービスとは人の手をかけて手厚く提供するものだと考え、機械化やIT化、マニュアル化といった新たな「仕組み」への変更に大きな疑問を持っていた。
しかし、本書で紹介してきたサービス企業では、これまで多くの人によってイメージされてきた方法とはまったく異なる「仕組み」をサービスの提供現場に組み込んでいる。
、「手厚いサービスを提供できる仕組み」「顧客が求めていることを要求される前に提供できる仕組み」「人によってサービスの内容が変動しない仕組み」等である。
これは、機械化やIT化、マニュアル化、標準化がサービス企業になじまないということではなく、その導入の方法論が重要であるということを意味している。
この章では、この「仕組み」という視点から三つのサービス企業の現場を見ていきたい。
「三方よしで新規需要を創出」の喜久屋急激に減るクリーニング需要多くの人は、衣服のクリーニングサービスを日々利用する。
サラリーマンであれば、ワイシャツを日常的にクリーニングに出す。
スーツであれば、衣替えの季節にまとめてクリーニングに出す人が多い。
クリーニングサービスを利用するのは、もちろん衣服の洗濯が最大の目的であるが、目的はおそらくそれだけではない。
単に洗濯だけであれば、自宅の洗濯機を使うことで、その目的をある程度達成することができる。
自宅の洗濯機を使えば、経費は洗剤や水、電気料金程度で、通常のクリーニングサービスに比べ、それほど大きな金額にならない。
しかし、洗濯という作業を、家庭からクリーニング店へアウトソーシングしていると考えれば、クリーニング店が提供している商品は、衣服を洗濯することで発生する拘束時間からの解放と考えることもできる。
つまり、洗濯や乾燥、折りたたみといった作業を自宅で行うには多くの時間だけでなく、その肉体的負担も無視できない。
さらに時間や労力の節約以外にも、クリーニングサービスを利用するメリットがある。
スーツは高価であり、構造も複雑である。
プレスを施さなければ、しわが目立ち、外で着ることができない。
つまり、素材や形状によっては、自宅で洗濯するにはそれなりの技術が必要となり、それができるレベルの技能を持つ人が少なく、それができる機器を持っている一般家庭もほとんどない。
このような観点から、多くの人がクリーニングサービスを利用しているのであれば、自宅ではできない衣服の洗濯を依頼しており、クリーニングとは一種のプロフェッショナルサービスをアウトソーシングしていると考えることもできる。
しかし、近年は時代の流れで、日常的に着る衣服のカジュアル化が進んでいる。
特に女性の衣服は、かつてはスーツを着て職場に通勤していたのに対し、いまでは日常服が主流。になりつつある。
このため、衣服をクリーニング店で洗濯する必要が大きく減り、自宅で洗濯する機会が着実に増えている。

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